2020年重新啟蒙新零售
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2020年的疫情，導致新零售有兩個重大認知變化：
其一是重新啟蒙新零售。
其二是新零售進入下半場。
本文通過理論研究與盒馬案例解讀，主要談新零售是什么，以及怎么做？
本文談的新零售不僅僅是實體零售的轉型升級，還包括批發商與電商，以及品牌商的轉型升級。
一個不可逆的趨勢：頭部渠道商會大力做自有品牌，毫無疑問會搶占品牌商的市場空間。2020年，頭部品牌商應該高度重視新零售戰略規劃。
一、行業對新零售的認知
1、阿里
2016年10月馬云在云棲大會提出了“新零售”，談到兩個核心觀點：
其一、線上線下與物流結合才能誕生真正的新零售。其二、未來10年20年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說；新零售會對純電商帶來沖擊，會對純線下零售帶來沖擊。
2017年2月，阿里與百聯集團進行新零售戰略合作，張勇首次談到新零售怎么做？
利用互聯網和大數據，將“人、貨、場”等傳統商業要素進行重構的過程。
歸納而言，馬云發動“新零售”，張勇核心講新零售怎么做？
2、其它電商平臺
2017年3月，蘇寧張近東談到智慧零售的本質：
就是運用互聯網、物聯網技術，充分感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產制造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。
2017年11月，騰訊集團探索零售業數字化轉型，推出“智慧零售解決方案”：
智慧零售，本質是去中心化，核心是社群、數字化、體驗，以支付為原點、以‘人’為中心、以大數據為驅動，幫助實體零售實現‘降本提能’，拓展業務能力、耦合行業資源。
2018年1月，京東劉強東第二次談無界零售，完善了其特征：
無界零售是“場景無限、貨物無邊、人企無間”。
歸納而言，智慧零售的核心是技術，目標是探索數字化轉型；無界零售，是對人貨場的擴展解讀，沒有新意。
3、品牌商
2017年8月葉國富在混沌大學講課，闡述新零售的觀點：
新零售是以產品為中心，利用互聯網和人工智能等新技術，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。
2017年3月雷軍在兩會提議大力發展新零售，激發實體經濟新動能。給出新零售定義：
新零售指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，改善購物體驗，提升流通效率，將質高價優、貨真價實的產品賣到消費者手里，以此實現消費升級的創新零售模式。
歸納而言，一個是以商品為中心，一個是以創新模式為目標。
4、投資人
深度研究特別牛逼的高瓴資本，對于新零售的定義，2017年9月CEO張磊模糊闡述：
新零售可能是以消費者為中心創造價值，也可能是對商家的服務。不管是什么，我的定義就是不斷地瘋狂地創造長期價值，這種能力叫做護城河。
今日資本的徐新，2018年對新零售的認知，重點在模式上：
門店獲取了線下流量入口的同時，還要加上互聯網，才是新零售的核心。新零售模式，歸根結底要“三控”，即控貨、控店、控心智。
比較早接觸新零售的投資人翁怡諾（弘章資本創始合伙人），2017年12月15日發表《新零售，未來的零售》主題講到：新零售是什么？
從電商的效率角度，簡單地說，新零售其實是技術驅動的零售效率提升模式，是“披著超市外衣的大前置倉”，以店為中心，倉店一體。
歸納而言，有眼光的投資人著重看創新商業模式，兩個價值點：用戶價值與零售效率。
近幾年新零售的各種觀點講了很多，看起來都有些道理，現實情況是依然做不好新零售。主要原因有二個：其一是沒有構建新零售理論體系，其二是沒有真正成功的新零售案例。
二、理論篇：新零售是什么？
2018年杭州云棲大會，馬云對新零售下了一個定義：新零售實際上在重新定義零售。這個很直白，馬云推崇重構。
拋開種種現象，云陽子嘗試按照第一性原理，解讀“新零售”是什么？從理論層面簡略談談“新零售”怎么做？
1、零售有無新舊？
大多數零售從業者，不認可零售有新舊，新零售更加無法定義。
零售管理專家龔胤全提出一個拷問：我們現在定義了新零售，那20年后，50年后的零售該如何定義呢？
這個提問，從學術上把新零售扼殺了，零售不能用新舊區分。
如果用零售轉型升級代替新零售，這個觀點應該可以達成行業共識。
馬云是一個直覺很強的戰略高手，“新零售”未來是否合理，大家先保留意見。
接下來，我們需要假設有一個“新零售”，然后看看未來的零售世界。
2、“新”在哪里？
新零售，關鍵在于“新”，本意是指“變化”，這是戰略規劃的源頭。
為了更好的洞察變化，按照科學的精神，首先是分類。云陽子大致分為三類：
其一、永遠變化。主要研究三個維度：消費者、競爭對手、自己（企業）。
其二、時代變化。主要研究兩個維度：國家與行業。
其三、突發變化。主要研究兩個維度：新增變量、原有變量。
新零售具有典型的時代特征，可能只有10~20年，我們可以稱之為“新零售時代”。
新零售時代，零售行業的底層變量有哪些呢？這個是重點研究對象。
目前行業有兩個底層變量（大家認可的）：第一個是技術變量，從PC互聯網到移動互聯網，從信息化到數字化帶來的變化。第二個是商業模式變量，新物種從此爆發。
在應用層面，除了新物種大爆發，還有新的競爭對手（跨界），新的商品與供給（滿足用戶需求），企業內部的運營體系重構，行業格局大變等等“新”的變化。
新零售時代，或許是中國千年未遇的商業變革期，因為各種變化疊加，產生了高度不確定性，未來商業變局可能前所未有（已經開始了）。
以上種種現象，導致一個結果：新零售時代，戰略規劃極其難做。
3、轉型升級的第一動力
關于轉型升級，一個是行業層面，一個是企業層面。
推動零售行業的轉型升級，第一動力是技術，“數字化轉型”基本達成行業共識。
推動一個企業的轉型升級，第一動力是商業模式，很有可能產生零售新物種，【云陽子新零售內參】將這種方式定義為“新零售轉型”。
零售行業，分為兩大類：渠道商與品牌商。
渠道商，大致分為三類：實體零售商，線上零售商，批發商。
渠道商的三大商業模式進化，實體零售商進化為O2O模式（如：盒馬），電商B2C模式進化到+C2B模式（如：拼多多），批發B2B模式進化到S2BC2模式（如：興盛優選）。
從歷史來看，2015年開始了零售行業大變局，商業模式創新是起點。拼多多探索+C2B模式，每日優鮮探索B2C前置倉模式，盒馬探索本地化O2O模式。從2020年復盤來看，商業模式沒有得到充分重視，商業設計很少人討論及深度研究。
商業設計的作用有多大？阿里CEO張勇講過一句話：商業設計和組織設計,是作為企業一號位不可推卸的兩大責任。
一個問題，商業模式設計如此重要，為什么行業會如此輕視？也許是認知不一致。
筆者對新零售商業模式設計，歸納總結為三板斧：定賽道（看用戶），選模式（看對手），做架構（商業設計）。
一個非共識觀點：企業的新零售轉型次序很重要，起點是厘清商業模式，而不是技術（數字化），商業模式是第一動力。
提一個問題：如何洞察零售行業格局大變化，是技術角度還是商業模式角度？
這個答案是商業模式，只有如此才能看清楚行業格局變化。包括阿里的戰略布局，生鮮賽道的演變，頭部品牌商的蝶變等等。
根據商業模式演變推論出一個觀點：未來所有頭部品牌商，最大的對手是零售商。
因為零售商都會開始做自有品牌，便利店如此，商超大賣場如此，百貨商場也會如此，特別是電商也如此。網易有嚴選，小米有小米優品，京東有京選等品牌。一個提醒：行業頭部的品牌商CEO，都應該看清未來的發展方向，這是必須的戰略能力。
以上可以演繹推理出一個結論：無論是渠道商還是品牌商，轉型升級的第一動力是商業模式，起點是從商業模式入手，并非技術（數字化）。
4、 新零售：改良還是革命？
當下渠道商的零售轉型升級的戰略實施，大致可以分為三大流派：
其一、技術派，以技術為切入口，目標為數字化轉型。這個是當下實體零售行業共識，技術推動零售企業變革，95%以上支持率。
其二、模式派，以模式創新為切入口，目標是新物種。這個電商企業比較喜歡用，但也是少數派。比如：盒馬等。
其三、商品派，以商品創新為切入口，目標是制造型零售。所有的零售企業越來越重視，要彌補差異化商品短板，比如：各種自有商品或自有品牌。
技術派，推崇自我改良與迭代；模式派與商品派，推崇自我革命與重構。
歷史的經驗告訴我們，一個迭代更新的大時代，舊世界的既得利益者，往往推崇逐步改良；期待新世界的破局者，往往推崇激進革命。商業世界，大概也會如此。
一個極其重要的戰略問題，哪種流派更容易贏得未來（概率更大）？
可以用類比法，也可以用歸納法，筆者采用的是演繹法，從理論推導結果。
受楊國安的“楊三角”啟發，云陽子原創一個方法論：新零售“倒三角理論”，數字化只是其中一部分。新零售“倒三角理論”，主要是想解決一個問題：新零售怎么做（方法論）？
渠道商新零售實施的演繹推理如下：
1、技術派：重視技術（數字化），輕視商業模式的重要性，忽視零售本質可能會變化（從非共識達成共識），容易陷入“數字化”陷阱。結果是變革速度慢，貽誤戰略機會。
2、商品派：重視零售本質（商品與服務），核心目的是商品差異化競爭。做自有品牌+制造型零售，是從渠道商演變為渠道商+品牌商的升級版本，這是一種自我革命。
3、模式派：極度重視商業模式（新物種）與零售本質（新思維），技術是實現工具。盒馬是當下一個很好案例，正在從新零售1.0進階到2.0。
新零售實施，最容易成功的是模式派與商品派，都是自我革命，一個從渠道創新入手，一個從商品（品牌）創新入手。
一個最終結論：渠道商新零售實施要想成功，沒有改良派，只有革命派。
5、新零售：響應供給側改革
從歷史的角度看，2015年已經開始啟動“新零售”時代。
2015年，新零售第一樣本盒馬正式成立，探索店倉一體O2O模式。
2015年，新電商第一樣本拼多多成立，探索C2B新電商模式。
2015年，每日優鮮探索前置倉模式。
2015年，百度、美團、餓了么O2O大戰。
2015年，張勇上任阿里CEO，一直兼任阿里集團COO。
2015年11月，國家提出供給側結構性改革，開始進入產業調整的大周期，企業邁入轉型的大周期。
我們現在少談“新零售”，是因為低估了其重要性。
云陽子看了劉鶴【兩次全球大危機的比較研究】，一個觀點油然而生：新零售是響應供給側改革，提高內需是為了應對未來10年的一場經濟大危機。
分享一下幾個讀后感及個人觀點：
1、劉鶴：新世紀前20年是我國發展戰略機遇期，這個基本判斷不會由于危機發生而改變。但這個戰略機遇期的內涵已發生變化，新世紀前10年科學技術儲備已在孕育新的產業變革，危機催生新一輪技術長周期的啟動。
讀后感：2020年之前是中國發展戰略機遇期，新一輪技術長周期醞釀著一次大危機。
2、劉鶴：兩次危機的共同背景是都在重大的技術革命發生之后。長周期理論認為，技術創新引起繁榮，繁榮又是蕭條的原因，重大的技術革命引起大繁榮，毫無疑問也會引起大蕭條，這是歷史周期率的重要表現。
讀后感：2011年中國開始4G正式應用， 2015年馬化騰發起“互聯網+”運動，2016年馬云發起的“五新”運動，移動互聯網快速影響各行各業。有人用易經預測中國2015年~2024年是社會特別激烈的十年，核心關鍵詞是“沖突”，由老到新的各種矛盾沖突，自然災害經濟危機夾雜一起，主要是喚醒一部分中國人的認知。
3、劉鶴：從根本上防范、并解決由技術長周期末端造成生產過剩危機的辦法是技術變革、產業轉型和社會制度變革。
讀后感：移動互聯網是技術變革，國家供給側結構性改革是產業轉型。
4、劉鶴：許多大企業是在上次大蕭條中誕生成長，這種成長和大國興替的歷史經驗告訴我們：只有能率先實現結構調整和技術跨越的國家和企業，才會在新一輪技術長周期中贏得發展先機和主動。
讀后感：數字化轉型是推動各行各業的升級，新零售是推動零售企業轉型，都是借用技術紅利完成國家轉型，應對未來的經濟危機。
5、劉鶴：收入分配差距過大是危機的前兆。兩次危機發生前的另一個共同特點，是較少數的人占有較多的社會財富。
讀后感：新零售推動的首要人員是CEO與老板，目標就是改變自己；除了能力的提升，還有對財富的認知（企業家利他精神），對企業生死的認知等等。
從戰略角度的時代性變化，國家維度是供給側改革，行業維度是新零售，都是研究對象。
供給側改革與新零售的共同本質，歸因來講是一句話：改變自己，迭代自己。
6、重新定義新零售
對于新零售，我們始終需要解決兩個問題。其一是新零售是什么？其二是新零售怎么做？
- 新零售是什么？
新零售有一個很大的特征，是具有時代性。
馬云的預測是10~20年，筆者的預測是至少十年（2015~2024年），這個時間內可以稱之為“新零售時代”。這個時代的零售轉型升級，最重要的特征是革命派壓倒改良派，重新塑造零售行業格局，頭部商家會被降級或收購或淘汰。
如何定義新零售？筆者認為有兩個維度。
其一是行業維度：新零售是一場零售轉型升級（自我革命）運動。
其二是大眾維度：新零售是所有零售（渠道商與品牌商）都需要重新做一遍。
“新零售時代”始終會過去，伴隨著國家的供給側改革跨過“經濟危機”和“中等收入陷阱”。但在當下，我們應該重視“新零售”，真正奧義在于“改變自己”，甚至可能是“顛覆自己”。
- 新零售怎么做？
筆者原創新零售“倒三角理論”，主要是想解決一個問題：新零售怎么做（方法論）？
新零售方法論源自三個底層變量，第一個是技術變了，第二個是商業模式變了，第三個是零售本質變了（非共識到共識）。
筆者為什么說零售本質變了？是因為行業對零售本質從來沒有共識，新零售時代必須達成共識。零售本質變了，有兩個層面：務虛層面是零售思維在迭代，會改變賣貨邏輯；務實層面是運營體系重構，會重新定義業務部門。
新零售怎么做？目前技術層面大家比較認可，但是大多數人輕視了商業模式的變化，忽視了零售本質的變化。
深度認知商業模式與零售本質的變化，是新零售實施的兩大紅利。
新零售實施，是一個系統工程，核心目標是解決“有效供給不足”這個大問題。
三、實踐篇：盒馬新零售1.0到2.0
2020年6月，盒馬CEO侯毅在聯商大會上發言，首次對外演講【新零售2.0】，分享了盒馬新零售實踐的升維之戰。
盒馬之所以成為中國新零售第一樣板，核心有三點：
其一、最早指明了新零售的探索方向。
其二、完整分享了新零售的探索過程。
其三、新零售探索廣度與難度的一個最佳研究案例。
對于新零售實踐者，盒馬是一個好的研究對象，如何頂層設計、破局、成長、蝶變。
1、盒馬的頂層商業設計
2015年3月，盒馬正式成立，代號“五道口”。有人稱“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒馬專注“吃”的創新。
新零售商業模式設計三板斧：定賽道（看用戶），選模式（看對手），做架構（商業設計）。
- 第一步：定賽道（看用戶）
很多人為什么看不懂盒馬？問題就是出在這里：不懂定賽道。
傳統實體零售商定賽道，是以品類定賽道，比如：生鮮超市，百貨商場，品類專業店等。
新零售企業定賽道，是以用戶與場景定賽道，比如：盒馬F2（解決中產人群在辦公室吃飯問題），盒馬鮮生（解決中產人群在家吃飯問題）等等。
盒馬比較特殊，承載著阿里更大的使命：盒馬的假想敵，是京東，還是美團？
盒馬操盤人侯毅，2019年初公開講過：未來盒馬是什么，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場里的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來的趨勢。
更重要的是看行為，2018年4月盒馬的宣傳語：從之前的“有盒馬，購新鮮”改為“鮮-美-生活”，其實告訴大家盒馬的未來不僅僅是吃的賽道。盒馬幕后操盤人張勇希望盒馬成為新一代O2O本地生活平臺，可以對抗美團。
有一點需提醒，盒馬的賽道不完全是規劃出來的，需要搶占用戶心智，慢慢長出來的。
- 第二步：選模式（看對手）
新零售三大模式：O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。
盒馬采用的是O2O模式，而且是大店模型（盒馬鮮生）為主力，與定賽道有關。
一個提問：盒馬鮮生的對手有哪些？
直接對手：模仿盒馬鮮生的人群定位與（大店）O2O模式，除了美團小象與京東7鮮，還有一些基本進入死亡名單了。
較直接對手：大賣場選手，永輝、大潤發等；前置倉選手，叮咚買菜、每日優鮮等。目標人群定位部分重合，同樣是滿足用戶即時消費需求。
間接對手：社區團購（S2BC2模式）選手，誼品鮮生等，電商平臺選手，拼多多（+C2B模式）、京東超市等。目標人群定位部分重合，只能滿足用戶非即時消費需求。
一個奇怪的現象，到目前為止，盒馬鮮生沒有真正的直接對手。只有大賣場選手與前置倉選手，對盒馬鮮生造成一些威脅。
定賽道，選模式，要有高度戰略觀；我們說要保持戰略定力，就與定賽道選模式強相關。
- 第三步：做架構（商業設計）
盒馬鮮生的商業架構設計，是張勇與侯毅一起碰撞出來的，兩人可以稱之為商業架構師。有一種觀點，新零售企業的CEO應該是首席商業架構師。
張勇向創始團隊提出了五個清晰（商業設計）目標：
第一，線上交易需大于線下。（到家交易一定要大于到店交易）
第二，線上每天需做到單店5000單以上。（需要訂單密度支撐）
第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持。（必須把門店流量利用好）
第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內做到30分鐘送達。（即時配送是核心競爭力）
第五：線上優勢線上做，線下優勢線下做（線上與線下融合1+1＞2）。
盒馬的商業設計，我們應該重點學習思路與方法，而不是其外表。僅僅是模仿盒馬鮮生的樣子，大概率會死亡。
2、盒馬鮮生的破局
盒馬鮮生的誕生，主要是推動新零售，一個是對內（阿里）推動，一個是對外（行業）推動。使命重大，從0開始，需要破局思維，一刀捅進去就見血。
- 對零售行業的推動
盒馬鮮生首店2016年初開出來，業內就震驚。其一、不用現金，其二、超市+餐飲，其三、懸掛鏈+電子價簽，其四、大面積賣活海鮮，其五、30分鐘到家。
以上個個都是顛覆認知，個個都是傳播話題，盒馬鮮生一下子在行業火熱起來。
2016年10月份，侯毅說：“做了半年的盒馬，一直在看實體店的價值，大致有三點：一是快速建立消費者對品牌的認知，二是實現低成本的流量，三是實現低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統零售，速度會很快，這是三維打二維?！?/p>
盒馬數據也被內部人士透露，盒馬鮮生首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下訂單超過1萬單。華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業平均水平（1.5萬元）。
2017年2月，阿里發起新零售運動以來的第一份戰略合作協議，而且百聯集團是中國零售業的龍頭企業。為什么阿里能與百聯集團談下來？實體零售對阿里一向很忌憚?！驹脐栕有铝闶蹆葏ⅰ繌陌俾搩炔咳耸康弥?，當年盒馬因素不可忽視：一個是模式好，另一個是銷售數據好，百聯CEO葉永明看到了新零售的未來。
盒馬鮮生成功推動零售行業，接下來就是三江、新華都的合作，特別是拿下大潤發，阿里成功搶占戰略高地。
- 對阿里內部的推動
2016年10月馬云發起“新零售”運動，對阿里大多中高管員工有點突然，因為沒有充分準備。什么是新零售？大家并不清晰。
2017年與阿里中層接觸的信息反饋，大多阿里人對新零售的認知是模糊的，怎么做新零售也沒有借鑒。從阿里CEO張勇的角度，2017年需要一個新零售樣板站出來，對內能夠大力推動阿里各業務線開展新零售，對外能夠推動線下企業合作。
2017年7月，馬云公開到盒馬鮮生門店品嘗海鮮，確定阿里正式認親盒馬。這意味著什么？馬云認可盒馬的成績，張勇確定盒馬是阿里新零售的一號工程。
而在三天前，阿里巴巴剛剛宣布成立“五新執行委員會”，統籌包括阿里巴巴集團、螞蟻金服集團、菜鳥網絡等阿里生態體系內的所有力量，全力投入建設“五新”。
從戰略層面，盒馬鮮生破局成功。2015年盒馬完成商業設計，2016年盒馬鮮生初步跑通模式，2017年盒馬鮮生開始狂奔，完成推動零售行業與阿里內部的使命。
3、盒馬新零售1.0實踐
2015年~2019年，這五年盒馬一直在發力各種業態創新（新零售1.0實踐）。
2015年7月做盒馬外賣，開設了十幾家，在2016年下半年關閉。
2016年1月做盒馬鮮生，“生鮮超市+餐飲“復合業態，標準店型4000~6000平方。
2017 年 9 月在上海測試SOS 頻道（網上便利店），提供24小時 30分鐘到家服務。
2017年年底在上海測試“云超”（網上大賣場），提供次日達服務。
2017年11月做盒馬F2，定位辦公商圈的新型便利店。
2018年2月做機器人餐廳“Robot.HE”，開在盒馬鮮生門店里。
2019年盒馬新開五個線下業態：盒馬菜市、盒馬mini（社區店）、盒馬小站（前置倉）、盒馬pick'n go、盒馬里（社區MALL）。
2020年盒馬公布新開兩個線下業態：盒馬X會員店，盒馬跨境電商體驗中心。
盒馬為什么會做如此多的業態創新？主要是兩個原理：
其一、基于用戶需求，滿足用戶不同場景的購物需求，從而搶占用戶心智。
其二、基于自身需求，希望做到區域密度經營，搶占最大市場份額。
盒馬新零售1.0實踐，給零售行業的啟示：需要不斷進行業態創新，滿足用戶不同場景的購物需求，做到區域密度經營。
一個注意：業態創新的基石，來自商業模式設計。
4、盒馬新零售2.0實踐
盒馬新零售1.0實踐，主要是定位渠道商的業態（渠道）創新；
盒馬新零售2.0實踐，除了優化業態創新，重點是定位品牌商的商品創新，布局全渠道。
盒馬是一個渠道商，也是一個品牌商。
傳統商超大賣場，做自有品牌是專供自己的渠道。盒馬做自有品牌，是按照品牌商的操盤方式，進行全渠道銷售，包括線上全網銷售，線下所有商超也可以銷售。兩者思路不一樣。
比如：線上渠道購買盒馬商品，除了盒馬APP，還可以在天貓的盒馬旗艦店購買，也可以在天貓超市，支付寶，餓了么，考拉等渠道購買，以后也可能在云集等電商平臺購買。
筆者仔細拜讀過侯毅【新零售2.0】的內容，其中心思想主要有兩點：
其一、針對用戶，提供多場景（線上線下）服務，滿足多種購物需求。
其二、針對商品，提供全渠道銷售，其核心就是一體化的供應鏈體系。
商品與供應鏈層面，2020年明顯加速進程，開始打造護城河。
- 成立3R事業部
2020年3月，盒馬新成立了3R事業部（即熱即食即烹），布局半成品菜與熟食產品的。盒馬采用“人無我有”的差異化戰略，打造半成品與熟食的商品護城河。
- 建設盒馬村
2019年7月，四川省丹巴縣崛起首個“盒馬村”之后，在湖北仙桃、漢川、蔡甸也出現了“盒馬村”，未來在全國建立一批專供盒馬生鮮的“盒馬村“。打造生鮮商品的護城河。
- 建設區域供應鏈中心
2020年4月，盒馬總部落戶浦東。投資1億美金建設全球最高水平的生鮮商品加工中心、半成品及成品食材研發中心、無人自動化冷鏈物流中心。項目建成并達產后，預計年產值超過100億元。盒馬正在北京、杭州、廣州、成都、西安等核心城市建設區域供應鏈中心，這是打造供應鏈層面的護城河。
盒馬新零售2.0實踐，給零售行業的啟示：所有渠道商都會做自有商品，自有商品并不一定是品牌；新零售時代的未來頭部商家，既是渠道商，也是品牌商。
總結歸納：重新啟蒙新零售
通過以上新零售理論與實踐案例分析，我們總結一些特征，2020年重新啟蒙新零售。
1、新零售具有時代性
2015年~2024年，是新零售黃金十年，行業大變局最重要時期，2020年進入下半場。
2、新零售涉及范圍升級
通常大家理解的新零售，是實體零售商的轉型升級；之后少部分人的認知為渠道商（實體零售商+批發商+電商平臺）的轉型升級；2020年之后，新零售應該是渠道商+品牌商的轉型升級。
新零售包含“新消費”，對于零售而言，渠道與品牌不可割裂。
新零售包含“電商”，對于轉型而言，電商與實體零售是同步進行。
3、新零售一場“革命”運動
新零售不是改良運動，而是一場（自我）革命運動。所有的改良派只是借口讓自己成長可以慢一點，但是時代不允許漸進改良方式。
勢比人強，2020年之后變革更加激烈，要么自我革命，要么被人革命。
4、新零售本質是改變自己
供給側改革與新零售的共同本質，歸因來講是一句話：改變自己。只是這種改變自己，可能會比較激烈，快速迭代自己，甚至是顛覆自己。時代帶給個人的烙印，是焦慮與痛苦。人往往只有在痛苦時，才會真正改變自己。
新零售轉型是一把手工程，當下最需要改變的是CEO。
5、商業模式是轉型第一動力
行業把技術（數字化）做為轉型升級的第一動力，這是改良派的做法，大多數人采用。
無論是從理論還是實踐證明，商業模式都是轉型的第一動力。重視商業模式，會提高戰略能力與商業能力，必然也是革命派，目前還是少數人的紅利。
2020年之后，少談數字化轉型，應該多談新零售轉型，從商業模式入手。
6、模式創新產生新物種
商業模式創新，渠道商一定會產生新物種，品牌商也可能產生新物種。新物種的誕生，來源于CEO的頂層商業設計。
7、零售本質也變了
零售本質也會變了（非共識到共識），這是未來最大的認知紅利。有兩個層面：務虛層面是零售思維在迭代，會改變賣貨邏輯；務實層面是運營體系重構，會重新定義業務部門。
2020年之后，新老物種相持對抗到最困難階段，可能是重大零售理論創新的最佳時機。
8、頭部渠道商也是品牌商
新零售時代，未來的頭部商家，既是渠道商，也是品牌商。這個戰略觀點，來自新零售方法論的理論推導，也來自實踐案例，目前不少頭部渠道商都在籌備自有品牌。
一個不可逆的趨勢：頭部渠道商做自有品牌，毫無疑問會搶占品牌商的市場空間。
9、頭部品牌商會死亡一批
當下的大部分頭部品牌商，都會逐步陷入困境。以前行業調整，只是排名次序問題；新零售運動，會讓頭部品牌商死亡一批。2020年，頭部品牌商應該高度重視新零售戰略規劃。
10、為什么是2020年重新啟蒙新零售？
因為全球大疫情爆發，讓我們必須深度思考2020年的啟示，不僅僅是重新啟蒙新零售，還有思考為什么做企業？或許還應該思考一下人生的意義。2020年的重大意義，在未來歷史可能會寫下這個關鍵詞：重新啟蒙。比如：重新啟蒙科學，重新啟蒙教育等等。